Елена Климакова
Бизнес-тренер, коуч
Публикации

Что такое собрание и пути его оптимизации.

 

Часть  1.

 

Как Маша выясняла, то такое собрания, что из этого получилось, и какие шаги она сделала.

 

Мария работала в продажах 5 лет. Активная, думающая, она умела построить хорошие отношения с клиентами, и при этом, у нее были лучшие результаты продаж в отделе. Работу свою она очень любила. Это был  постоянный драйв, вызов. Компания, в которой она работала, была достаточно крупная и стабильная.  В последнее время Мария все чаще задумывалась о карьерном росте, но там расти было некуда. И когда ей позвонили из рекрутской компании, она сразу согласилась пройти собеседования на менеджерскую должность в нескольких фирмах.

 

Успешно прошла собеседование. Теперь она работала в новой компании и у нее в подчинении было 8 человек.

Прошло 2 недели работы. Маша с головой ушла в работу. Раньше ей казалось, что это очень просто руководить людьми – раздавай поручения, и все! А оказалось, что работы так много, что приходилось работать по 12 часов. Нужно было вникать в новую для себя ситуацию, разбираться в порядках, традициях новой компании, выстраивать отношения с сотрудниками.

 

И при этом огромном объеме работы нужно еще и собрание провести!

 

Маша откинулась на спинку кресла и задумалась о предстоящем мероприятии. «Такое впечатление, что у людей нет единого мнения о собраниях. Кто-то проводит собрания слишком часто, да еще и после рабочего дня. Кто-то считает, что совещания вообще не нужны». Вспомнила на каких собраниях была сама, как их проводила ее руководитель. Рассылалась информация с текстом «Собрание завтра в 16 часов в переговорной. Всем быть обязательно». Планы рушатся, т.к. не понятно во сколько освободишься, возникает нервозность «Зачем собирают? Что случилось? Опять за что-то попадет». Половина рабочего дня уходит на обсуждение с коллегами причины сбора. Даже после совещаний не всегда было понятно для чего собирали. «Нет, все понятно, но что конкретно..» вспомнила она песню «Несчастного случая». Было понятно что надо бежать, надо что-то делать, но что конкретно? Как? Для чего? Мысли медленно перетекли к сказке «Пойди туда, не знаю куда. Принеси то, не знаю что».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Такое впечатление, что надо было выполнить план по количеству собраний. И опять не понятно для чего собирали. Если нечего сказать, то зачем отрывать людей от работы? Эти посиделки, их и собраниями-то нельзя назвать, растягивались на несколько часов, ценные мысли, если и возникали, то тонули в болоте. В результате большинство сотрудников перестали проявлять инициативу: «А что толку! Мы говорим, а ничего не меняется! Будем сидеть и молчать. Быстрее все закончится».

 

Еще хуже  было, когда отдел не справлялся с поставленной задачей или не выполнял план. На собраниях руководитель так разговаривала и смотрела, что людей охватывало чувство страха. Все сидели с опущенными глазами, и как в школе отводили взгляд с мыслью: «Только бы меня не спросили». После собрания они по долгу друг с другом обсуждали прошедшее «Сказать ей страшно, как посмотрит, как припечатает перед всеми».

 

«Я так не хочу, - подумала Маша, - А как я хочу? Как надо? Можно ли по-другому? Какие есть правила? Что вообще такое собрание? Время у меня есть, собрание через 2 дня, успею подготовиться».

 

Пошла к подруге. Та училась в бизнес-школе.

- Настя, у тебя есть какие-нибудь материалы как проводить собрание?

- Мы эту тему не разбирали, но я сейчас книгу читаю, и там есть глава про собрания. На, почитай.

- Книгу мне некогда читать. Ты сама, в двух словах мне расскажи.

 

- Можешь использовать модель GROW: G - goal (цель), R – reality (реальность), O – options (действия), W – wrap up (итоги).

 

В основе этой модели лежит четырехэтапная структура. Первый этап (цель) – что хочешь достичь на собрании. В ходе второго этапа (реальность) – дается оценка текущей ситуации, разбираются конкретные примеры. На третьем этапе (действия) предлагаются пути решения и выбираются наиболее конструктивные из них. В завершении (итоги) вырабатывается план действий с временными рамками.

 

- Спасибо, Настя! Ты мне очень помогла!

 

«Оказывается, у собрания есть структура! Структура – это замечательно. А что еще?»

 

Маша стала искать в Интернете. Поисковик выдал сотни сайтов, где писалось о собраниях. Вот что она нашла.

 

Совещание, оно же собрание  - это форма умножения  интеллектуальных возможностей руководителя и выработки правильных путей управления персоналом.

 

Деловое совещание - элемент управленческой деятельности руководителя, наиболее распространенная форма управления, позволяющая использовать коллективный разум, знания

 и опыт специалистов для решения сложных проблем, организовать обмен информацией между отдельными работниками и структурными подразделениями и оперативно доводить конкретные задачи до непосредственных исполнителей.

 

 

 

 

 

Собрания и совещания, представляют собой способ коллективного обмена информацией,

заканчивающийся принятием конкретных решений.

«Умеют же люди умно писать…» - подумала Маша.

 

На собрании руководитель имеет возможность узнать настроение сотрудников, чем они живут, чем дышат, какие отношения в коллективе. Понять или узнать их мотивацию. Узнать какова ситуация при взаимодействии с другими отделами, при работе с клиентами. Есть возможность  выработать или изменить тактику, и вовремя принять  меры.

 

На этом новости не закончились. Для Маши было полным открытием, что собрания бывают разные! У них есть классификация:

1. Учебное – дать участникам необходимые знания и повысить их квалификацию.

2. Информационное – необходимое обобщение сведений и изучения различных точек зрения на возникающие проблемы.

3. Разъяснительное – руководство стремиться убедить сотрудников в правильности проводимой политики и важности предпринятых шагов.

4. Проблемное – выработать метод решения существующих проблем. Найти выход из конфликта между отделами.  Для этой цели некоторые компании привлекают специалистов – модераторов.

5. Оперативное – получение текущих сведений.

6. Координационное – обеспечение взаимодействия подразделений.

7. Работа на опережение - предупреждение проблемы.

 

Основная мысль всех сайтов «сначала поймите сами, что Вы хотите от этого собрания и от сотрудников». Огромное место отводится подготовке собрания. Маша подумала, что просто читать сайт за сайтом нет смысла. Стала выписывать себе в ежедневник главные моменты, и сразу писала свои мысли.

 

1. определить результат, который необходимо достичь к концу собрания. Что будет целью вашего собрания. Например: принять решение по тому или иному вопросу, выработать рекомендации для принятия такого решения, убедить присутствующих, что предпринятые шаги правильны.

 

2. Нередко тема определена так расплывчато, или вообще не определена, что участники не понимают, для чего их собрали. После обсуждения остается чувство неудовлетворенности.

 

3. План собрания, повестка дня - целесообразная последовательность вопросов. Начинать лучше с того вопроса, который решается легче всего. Сложные вопросы, которые потребуют длительной дискуссии лучше решать последними, после того, как разобраны все вопросы. Большие, трудные для решения вопросы, лучше разделить на несколько более маленьких и более легких. Тогда решение по ним вы сможете принять быстрее.

 

4. Если Вы поняли, что для проведения собрания Вам необходима определенная информация от сотрудников, то нужно заранее раздать задания. Что они должны подготовить к собранию и в каком виде. Формулируйте задачу максимально четко и конкретно, если хотите быть уверенными, что оно выполнится правильно.

 

5. Следующий шаг, который необходимо сделать – это выбрать место проведения. В зависимости от количества человек и цели собрания забронировать переговорную или зал. Если планируете 20 человек и 3-4 приглашенных, то не надо бронировать переговорную, в которой с трудом умещается 10 человек. Каждый из участников должен иметь возможность хорошо видеть и слышать выступающего и друг друга. Очень важно хорошее кондиционирование и освещение.

 

Подготовьте необходимое оборудование: проектор, компьютер, лазерную указку, флипчарт, пишущие маркеры и пр. Если на собрании потребуется раздать сотрудникам какие либо материалы, то подготовьте, распечатайте это заранее.

 

6. Когда Вы определились с целью, темой и планом собрания, пора высылать приглашения участникам и выступающим.

В копию необходимо поставить заинтересованных лиц, но которые не являются участниками собрания.

 

Ну, это легко подумала Маша и села писать письмо. Вот что у нее получилось:

«Коллеги, добрый день,

10.06. в 16 часов в переговорной состоится собрание.

Тема: «Подведение промежуточных итогов 2 квартала, и поиск дополнительных возможностей выполнения плана»

План встречи: 16.00 – 17.00 отчет сотрудников о продажах за 2 квартал

17.00 – 18.00 обсуждение дополнительных активностей на июль месяц

18.00 – окончание собрания

 

Прошу вас подготовить 1. отчеты о продажах за апрель – май и взять их с собой в электронном виде. 2. Что вам необходимо для выполнения плана во 2 квартале.»

 

Проведение собрания. Если присутствует вышестоящий руководитель, заранее обсудите его роль – наблюдатель или выступающий, принимает решения сразу или после обсуждения с другими руководителями и пр. В начале собрания проинформируйте сотрудников о роли руководителя, чтобы они чувствовали себя спокойно и работали конструктивно.

Тему и цель собрания Вы писали в письме, тем не менее, в начале собрания стоит снова их повторить с теми выгодами, которые собрание даст участникам. Если Вы хотите избежать тусклых незаинтересованных глаз, сотрудники должны понимать, а для этого им надо сообщить, какую пользу им принесет собрание, для чего оно им нужно.

 

Чтобы все участники понимали ход работы, и меньше было возможностей нарушить ход собрания, важно в самом начале принять правила:

1. длительность собрания (до скольких оно продлится),

2. регламент обсуждения, т.е. сколько времени занимает основной доклад, сколько времени обсуждения,

3. правило поднятой руки: если есть, что сказать, то поднимается рука,

4. слушать друг друга.

 

Тогда каждое отклонение от регламента или темы собрания можно останавливать, напоминая о принятых всеми правилах.

В этом случае будет возможность не выходить за рамки времени и сделать собрания более эффективными.

 

Маша была очень довольна найденной информацией. «Наконец-то мне стало понятно что к чему! Какое счастье, что есть Интернет! Можно быстро найти все что нужно.

С реальностью и действием все понятно.  Сотрудники отчитываются, я подвожу итоги, переходим ко второму вопросу, находим новые возможности».

 

Но Машу ждали еще открытия. Оказывается, у участников собрания есть роли:

• Лидер (сам руководитель) -  может вести или не вести совещание, но он определит его цель, возникшие затруднения и область полномочий, а так же возьмет на себя обязанность по подведению итогов.

• Ведущий -  ведет собрание по поручению лидера.

• Хранитель времени – тот, кто следит за соблюдением тайминга.

• Секретарь – ведет протокол, и затем рассылает итоги участникам.

• Регистратор – записывает все возникающие у группы идеи. Незаменим при мозговом штурме.

• Эксперт – может быть вышестоящий руководитель или представитель другого отдела (например отдела маркетинга). Если это не постоянный член команды, он может не принимать участия в других аспектах совещания.

 

«Ничего себе! Никогда не слышала об этом! Кого кем назначать не знаю. Вести сама буду».

Завершение собрания: завершайте на позитивной ноте! Кратко суммируйте проведенное обсуждение (подведение итогов), озвучьте план действий, назначьте ответственных и сроки. (В этом месте тема собраний очень тесно переплетается с темой постановки целей и задач. Но это отдельная большая тема в менеджменте и ее необходимо разбирать отдельно).

Результатом собрания всегда является план действий с четким распределением

обязанностей: кто, что, с кем, до какого времени, с какой целью делает.

План действий имеет центральное значение, так как велика опасность принять за результат

ни к чему не обязывающие или двусмысленные заявления, которые могут быть никогда не выполнены.

Отследить  и понять сделано или нет будет трудно, все будут кивать друг на друга и говорить,

что они за это не отвечают. Что речи об этом не было. Спросить будет не с кого.

 

После собрания любой успешный менеджер проводит анализ заседания.

 

• Достигли ли поставленной цели? Что решили?

• Что мне, как руководителю, удалось? Что надо улучшить?

 

Сразу после собрания, по горячим следам, нужно разослать протокол собрания всем участникам и тем, кто должен быть информирован.

«Это не просто встретиться поговорить или устроить нагоняй! Это огромная ответственная работа».

 

На этом изучение сайтов было закончено. Маша поняла, что информации слишком много для одного раза. Решила, что в первую очередь надо обратить внимание на подготовку темы, цели, структуры проведения, а остальное подробнее проработает потом.

Отправила написанное письмо сотрудникам. Через день довольная и спокойная (ведь все продумала и «шпаргалки» написала) пошла на собрание.

Начала Маше собрание как планировала, сказала все, что записала в еженедельнике. Маша и не ожидала, что ее примут с распростертыми объятиями, но что будет так тяжело, она не предполагала. Она видела, что все себя ведут по-разному. Люди настороженны, но кто-то более открыт, кто-то возражает, сопротивляется. С кем-то легко, а кто-то оттягивает все силы, внимание. Села Маша не очень удачно, и 3 человека слева выпали из поля зрения. Они постоянно шушукались. Возмущались, что поздно получили информацию, что не было времени это сделать, не знают, как делать. Это мешало Маше, да и остальные члены команды постоянно на них отвлекались.

 

После собрания Маша чувствовала себя очень уставшей, была выжита как лимон. «Не очень просто проводить собрание с новым коллективом, в новой компании». Однако нашла в себе силы для анализа. Что прошло хорошо, а что было не так. Написала целый список с минусами и несколько плюсов.

После небольшой передышки Маша открыла компьютер. Опять пришло столько писем, сколько раньше она получала за неделю. Среди них было письмо от нового руководителя Альбины о предстоящем собрании менеджеров.

 

Впервые Маша с интересом пошла на собрание. Потихоньку поглядывала в свои записи. Альбина проводила его по всем правилам. Особенно Маше понравилось, как она подвела итоги и конкретные обязательства со сроками и ответственными.

 

После собрания Маша подошла к руководителю:

- Я провела собрание, но у меня не все получилось, я не очень довольна

- Расскажи поподробнее. Что сделала, что получилось, что нет?

- Я нашла информацию о правилах проведения собраний, и подготовилась по этим пунктам. Мне удалось: придерживаться темы собрания, не уходить в ненужные обсуждения. Не получилось: поздно отправила письмо о собрании, не все пришли подготовленными – значит, я не достаточно четко дала задание в письме. Были возражения от сотрудников, я не со всеми справилась. Периодически они начинали болтать, и несколько человек я не видела, мне приходилось наклоняться вперед, чтобы их увидеть.

 

«Умеет анализировать, самокритична, открыта, видит слабые стороны,  и сама ищет выход, - автоматически подумала Альбина – из нее выйдет толк, если она и дальше так будет стремиться. Надо ее поддержать, и немного направить».

- Ты сказала, что некоторые пришли неподготовленные. Как и когда ты проконтролировала выполнение своего поручения?

- Никак … я дала задание, а они же должны были его сделать.

- Я дам тебе несколько советов:

 

1. Обязательно нужно проверять понимание сотрудниками задачи, и контролировать выполнение. Допустим, чтобы все накануне тебе выслали свои отчеты, тогда у тебя было бы время проверить, у них была бы возможность исправить. И на собрании не получилось бы ситуации, что кто-то пришел не готовым.

2. Занимай место, чтобы видеть всех. Тебе важно видеть лица сотрудников, и чтобы все видели тебя.

3. Ответственность за дисциплину полностью на тебе. Ты – руководитель, ты управляешь процессом собрания. Это мы с тобой разберем.

4. Возражения от сотрудников поступают достаточно часто, и надо быть готовой к ответу на них. Продумай ответы на возражения, которые ты получила сегодня.

5. Есть разные типы участников, в том числе и трудные. Но про них мы с тобой поговорим позже.

-И основное, - продолжала Альбина, - чтобы определить эффективность собраний, проведи эксперимент. Записывай все вопросы, с которыми к тебе обращаются сотрудники в коридоре, по телефону, в индивидуальном порядке. Подсчитай число обращений. Что из этого вы уже обсуждали на собрании, почему сотрудники не запомнили или не поняли? Если новые вопросы, то подумай, какие из них можно решить один раз на собрании и подсчитай, сколько времени вы сэкономите. Со временем, количество таких вопросов должно уменьшаться.

 

- Спасибо, Альбина! Обязательно так сделаю.

- Приходите ко мне на собрание, если у Вас будет возможность.

Мне важно Ваше мнение, чтобы Вы со стороны посмотрели и дали мне обратную связь.

«Не часто такое слышу. Надо к ней приглядеться» - подумала Альбина

- Очень приятно, что ты так ответственно относишься к работе.

Я обязательно приду к вам на собрание.

В следующий раз поставь, пожалуйста, меня в копию, чтобы я знала, когда и где у вас будет собрание.

 

P.S. Выполнение описанных правил проведения, позволит вам оптимизировать собрания отдела: проводить их быстрее, четче и с лучшим результатом.

Тема собрания многогранна, и не все вошло в эту статью. К ней можно отнести управление дискуссией на собрании, стиль поведения руководителя, постановку целей и задач, типы участников, правила обратной связи. Об этом читайте в других статьях.

 

Статья опубликована в журнале «Новости менеджмента» №5, 2011 год.

В статье частично использовались материалы сайтов: http://www.elitarium.ru, http://www.treko.ru, http://prodelo.ru.

 

 

Часть 2. Постановка целей и задач в рамках собраний.

 

В предыдущей статье начинающий менеджер Мария провела свое первое собрание. Она узнала о целях,  структуре, видах собраний, роли участников и оценке эффективности совещаний.

Через несколько дней после собрания Альбина вызвала Машу к себе для обсуждения дальнейшей работы. Начать Альбина предложила с анализа проведенного собрания, а затем обсудить планы.

 

- Давай вспомним твое первое собрание. Напомни мне, пожалуйста, что ты хотела улучшить в проведении собраний?

- Я думала, что хорошо провела собрание, но после Вашего собрания я поняла, что мне не удалось четко подвести итоги, сроки, ответственных, что и как делают. Я поняла, что необходимо давать сотрудникам задание заранее. А еще я планирую уделить больше внимания типам поведения участников. Мне важно сейчас с этим разобраться. - высказала свои мысли Маша.

- Понятно твое мнение, - сказала Альбина. В прошлый раз я попросила тебя записывать вопросы от сотрудников, которые они будут тебе задавать после собрания. Ты пишешь? Какие вопросы они задают?

- Да, записываю. В основном о том, что было на собрании, о мероприятиях, которые мы запланировали.

- Скажи, пожалуйста, сколько времени у тебя ушло на эти объяснения?

- В общей сложности около двух часов.

- Исходя из этого, как ты считаешь, сотрудники поняли что и как им надо делать?

- Нет, ответила Маша.

- У тебя очень хорошие сотрудники, они задают вопросы, они проясняют для себя ситуацию, а не бегут делать как попало или наоборот сидят и ничего не делают, потому что не знают как. То, что ты перечислила: сроки, ответственных, что и как делают, давать сотрудникам задание заранее – это постановка целей и задач. Маша, ты сказала, что считаешь важным отработать постановку целей и задач и типы участников на собрании. Как ты думаешь, что из этого важнее для эффективной работы?

- Наверно все-таки постановка целей и задач – ответила Маша.

- Давай разберемся, что такое цели и что такое задачи. Чем они отличаются друг от друга. Как их правильно формулировать. Это поможет тебе не только на собраниях, но и в повседневной работе.

 

Ты никогда не задумывалась, почему одному руководителю удается достичь поставленных целей, а другому нет? Почему один руководитель способен эффективно организовать рабочий процесс, а другой старается все сделать сам, ничего не успевает, и жалуется, что персоналу ничего нельзя доверить? Что позволит быть уверенным в том, что поставленные задачи будут выполнены так, как необходимо? Можно эмоционально “зажечь” людей, вовлечь их в свою идею. Но, если руководитель не сможет четко показать направление – куда идти, зачем и чего достигать, каждый начнет действовать так, как он считает нужным. Затем произойдет демотивация сотрудников, недовольство руководителем и распад коллектива.

 

Правильная постановка целей и задач – это основа основ менеджмента!

 

Цель – это конкретная измеримая точка в будущем, в которой должны быть определенные результаты.

 

Задачи – это конкретные шаги или этапы на пути достижения этой цели.

 

Сначала ты описываешь цель, какая она. После этого, вы разбираете, какие шаги, действия надо сделать, чтобы достичь ее – это и есть задачи для сотрудников.

Для эффективной работы, сотрудники должны понимать связи между целями и задачами, которые ты перед ними ставишь.

 

По оценке экспертов в современной практике управления совершается до 90% случаев ошибок персонала из-за неумения правильно донести цели и задачи до своих сотрудников. Поэтому, если менеджер регулярно сталкивается с ситуацией, когда подчиненные его не понимают, то наиболее вероятно, что в этом виноват сам руководитель  – или не умеет объяснять, или не знает своих подчиненных и дает им такие поручения, которые они не в состоянии выполнить. И ещё, почти наверняка такой менеджер не использует методику SMART. Ты помнишь, что такое SMART?

 

- Да, SMART – это аббревиатура, в переводе с английского языка обозначает "умный". -  Ответила Маша.

 

Specific -конкретная

 

Measurable -измеримая

 

Achivable / Ambitious –достижимая / амбициозная

 

Relevant - значимая

 

Timed -ограниченная во времени.

 

- Совершенно верно, это стандарт постановки целей и задач, который включает пять перечисленных тобой характеристик. Когда ты планируешь что-либо сделать, у тебя в голове формируется свое видение и тут важно максимально его конкретизировать, а не оставлять это только видением. Иначе есть большая вероятность того, что сотрудники поймут по-своему и достигнут результат, который будет существенно отличаться от запланированного.

Скажи, пожалуйста, какую цель ты поставила на собрании? – задала вопрос Альбина.

- Подведение промежуточных итогов 2-го квартала и 100% выполнения плана 2 квартала.

- Вот на этом примере мы и рассмотрим постановку цели. Что из этого является целью?

- 100% выполнения плана 2 квартала.  А подведение промежуточных итогов – это задача, - ответила Маша.

- Правильно. Итак, первый параметр цели это:

 

Specific – конкретная, специфичная

 

Цель должна быть конкретной, четко сформулированной. Ставя цель, прежде всего, нужно задать себе вопросы: ЧТО конкретно нужно? Что будет в результате ее выполнения?

Пример: Выполнить квартальный план по продуктам  Х и Y.

 

Measurable - измеримая

 

То, что нельзя измерить целью не является. Результат обязательно должен быть выражен в цифрах. Если у поставленной цели не будет каких-либо измеримых параметров, то будет невозможно определить, достигнут ли результат, и в какой степени достигнут.

 

Критериями измеримости могут быть: проценты (увеличить объем продаж на 30%), соотношения, доли рынка, индексы роста, штуки, упаковки и другие цифры. Конкретные цифры помогают ясно представлять из какой точки вы выходите, и куда должны прийти. Убедись в том, что сотрудник тоже может измерить достижение результата. Только постоянно измеряя прогресс можно достичь желаемого, оптимизируя при необходимости ресурсы, координируя приоритеты и своевременно реагируя на изменения рынка.

Пример: Выполнить квартальный план продаж по продуктам X и Y на 100% по итогам 3х месяцев (апрель, май, июнь), т.е.  выполнить в июне 120% месячного плана. Или продать … упаковок продукта Х и …. продукта Y.

 

Achivable /  Ambitious – достижимая, амбициозная

 

Цель должна быть амбициозной, но при этом реальной, достижимой, соответствовать определению "трудно, но выполнимо", бросать вызов сотруднику. Ты можешь ставить достаточно сложные цели, предполагающие серьезные усилия, однако при этом они всегда должны быть выполнимыми. Нет смысла ставить нереальные цели. Если товарооборот составляет десятки тысяч, то не надо ставить цель на миллионы без реальных изменений бизнеса. Для сотрудника цели "на вырост" дают возможность профессионального роста, самореализации, лишают его работу рутинности, делая ее более интересной. Постановка невыполнимой цели – демотивирует людей. «Зачем стараться, если это не реально?» Исполнитель не должен сомневаться в достижимости цели, иначе он не будет прилагать достаточных усилий для ее достижения. Если ваша задача недостижима в указанные сроки или с указанными ресурсами, или меняйте сроки или добавляйте ресурсы. Либо найдите новую оригинальную технологию достижения. Напротив, постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает. Сотрудники перестают развиваться.

Абстрактный пример привести не возможно. Оценивать адекватность соотношения достижимости и амбициозности можно анализируя имеющуюся информацию и ресурсы.

 

Relevant – значимая

 

Очень важно определить, как достижение поставленной цели скажется на остальных целях и задачах, для чего и ради чего это делается, чтобы сотрудник принял значимость поставленной цели, и осознал, что ее достижение зависит от его усилий. Тогда цель будет не просто понятна, а будет обладать мотивирующей, побуждающей силой для сотрудников.

Пример: выполнить план года, что позволит стать лучшим отделом и получить премию.

 

Timed - определенная во времени

 

Любая задача должна быть выполнена к определенному сроку. Поэтому, формулируя цель, тебе и сотрудникам необходимо четко представлять, к какому срок ее необходимо осуществить. Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, а  необходимо понять источник затруднений

К "четким срокам" не относятся варианты "ещё вчера", "как можно скорее", "сейчас же", "до конца следующей недели", а относятся сроки с указанием конкретной даты (29 июня 2011 года) и времени (к 17:00), даже если время еще может измениться. При постановке срока всегда оставляй временной запас, чтобы было время что-либо изменить.

Пример: до конца июня месяца.

 

Давай подведем итог по постановке цели. Если объединить все параметры, то получится следующее:

«Выполнить квартальный план продаж по продуктам X и Y на 100% по итогам 3х месяцев (апрель, май, июнь), т.е.  выполнить в июне 120% месячного плана (или продать … упаковок продукта Х и …. продукта Y) до конца июня месяца, что позволит нам выполнить план года, получить по его итогам премию и стать лучшим отделом.»

 

Постановка задачи. Также как и цели задачи ставятся максимально конкретно и точно, используя SMART. Задача должна содержать необходимую и достаточную информацию для четкого понимания сотрудником того, что от него требуется. В конкретных задачах нет "воды", при их постановке ответь на вопросы:

 

Кто ответственный за задачу?

Почему это важно сделать?

Есть ли у сотрудника необходимые способности для выполнения этой задачи? Какие ресурсы (материальные, временные, административные и пр.) ему потребуются для выполнения задачи?

Что: что нужно выполнить?

Где: определить местоположение.

Когда: установить временные рамки.

Как можно будет понять, что задача выполнена?

 

Проверка понимания. Убедись в том, что и ты, и исполнитель одинаково понимаете, что именно вы хотите получить и каким должен быть результат. Нет смысла спрашивать «Ты понял?» Лучше задать вопрос «Как ты понял?», «Что ты будешь делать?» Для лучшей проверки понимания задавать уточняющие вопросы, а не принимать с радостью первый ответ сотрудника.

Меры ответственности. Определите меры ответственности. Какие санкции будут применены к сотруднику при невыполнении задания или при невыполнении в срок.

 

Контроль. Это необходимая функция менеджера. Но чаще всего именно он вызывает  у сотрудников неприятные ощущения и сопротивление. Контроль – это составная часть мониторинга процесса достижения цели. С его помощью руководитель получает информацию о продвижении к цели, и может вовремя устранить проблемы и скорректировать цель и задачи. Давай опять вспомним собрание. Ты говорила, что не все сотрудники пришли подготовленные, и что ты не проконтролировала выполнение твоего задания. В результате у тебя была не полная и не корректная информация. Если тебе необходима информация от сотрудников на собрании, обязательно проверь выполнение за несколько дней. При постановке задач на собрании, поставь будущие точки контроля и обязательно проконтролируй.

 

Обратную связь мы разберем с тобой в следующий раз. Скажу только, что сотрудник обязательно должен получать обратную связь о своей работе, своих действиях. Тогда ему проще будет понимать правильно или нет он делает. Он будет быстрее развиваться профессионально.

 

В начале нашего разговора, ты сказала, что за несколько дней ты потратила на ответы и прояснения 2 часа времени. За счет правильной постановки целей и задач ты сможешь инвестировать это время в решение уже менеджерских вопросов. И у тебя есть возможность стать успешным менеджером, который успевает делать все необходимое, и достигает высоких результатов.

 

Мы с тобой сейчас разобрали постановку целей и задач в рамках собраний. Скажи, пожалуйста, какие у тебя цели на следующее собрание? Что ты сейчас изменишь в подготовке собраний?

Мария подробно рассказала, что  и как будет делать.

 

- В случае неправильной постановки задач в дальнейшем, ты будешь тратить свое время на повторы и объяснения, при этом будет угроза невыполнения плана отделом, что несомненно повлечет более пристальное внимание руководства к работе отдела. Когда будешь высылать письмо сотрудникам о собрании, поставь меня в копию, я обязательно приду к вам. После собрания мы с тобой обсудим твой прогресс.

 

Елена Климакова.

 

ВНИМАНИЕ!

Если сотрудники для чего их собирают  – они тратят время на обсуждения и догадки, а не на работу.

Вы теряете деньги, а получаете демотивированных сотрудников.

А сколько в ее жизни было собраний «ни о чем». Просто переливали из пустого в порожнее. Все на уровне обсуждения кто что сказал. Такое впечатление, что надо было выполнить план по количеству собраний. И опять не понятно для чего собирали. Если нечего сказать, то зачем отрывать людей от работы? Эти посиделки, их и собраниями-то нельзя назвать, растягивались на несколько часов, ценные мысли, если и возникали, то тонули в болоте.А сколько в ее жизни было собраний «ни о чем». Просто переливали из пустого в порожнее. Все на уровне обсуждения кто что сказал.

Совещание – это рабочий инструмент руководителя

Собрания и совещания, представляют собой способ коллективного обмена информацией,

заканчивающийся принятием конкретных решений.

«Умеют же люди умно писать…» - подумала Маша.

Подготовка:

1. Определить цель собрания

2. Четко сформулировать тему

3. Выработать план собрания

4. Выбрать место проведения

5. Выслать приглашение участникам

 

Начало собрания:

1. Тема

2. Цель

3. Правила: время работы,          регламент обсуждения,           поднятая рука, слушаем.

Завершение собрания:

1. На позитиве

2. Подведение итогов

3. План действий с конкретными сроками и ответственными

Время от времени приглашайте эксперта на собрания. Пусть он Вам даст обратную связь. Это сделает ваши собрания более эффективными.